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站长价格战及成爲沃尔玛嘚代价7z

2019/06/13 来源:景德镇信息港

导读

10:15 来源:庄帅的Blog :sunsun

10:15 来源:庄帅的Blog :sunsun【纠错】人评论

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沃尔玛在500强老大的宝座整整坐了五年,缔造了零售业神话,使得全球零售业者如朝圣一般顶礼膜拜,包括作为新零售业态的电子商务行业,不仅向沃尔玛致敬,也以迅雷不及掩耳的速度发起了挑战并取得胜利,诞生了另一个神话一般的新零售业者亚马逊!

对于中国的传统零售业和电子商务行业来说,至今为止仍然没有一家称霸中国市场获得的垄断地位,于是它们更如打鸡血一般,每天都会发出吼叫要成为中国的沃尔玛或亚马逊或沃尔玛+亚马逊!随着吼叫声声入耳的同时,它们也拼入全力发展,似乎离目标越来越近只是成为沃尔玛将面临什么代价呢?

当年在沃尔玛我在市场部是负责服装和化妆品品类的宣传,和这个品类的采购关系就显得更密切一些,所以经常与他们进行交流沟通,了解这个品类的供应商情况,有两个现象引起了我的思考:

为了增加更多品牌以强化服装品类,采购部非常努力的和当时销售正火的二线男装品牌商谈,希望能够引入其在沃尔玛的店里开设品牌专区或直接以店中店的形式开设品牌专卖店。对沃尔玛有了解的朋友应该都清楚沃尔玛的采购谈判能力还是蛮强的,可是经过多轮艰苦卓绝的谈判,终仍然未能说服该二线男装品牌。原因就是该品牌坚持认为沃尔玛是一家大众超市,其定位是低端消费,特别是在服装上仅是满足消费者基本的需求,并且这些消费者在沃尔玛天天平价的宣传中对价格非常敏感,如果他们进驻将会严重损害其品牌的定位,终使得该品牌沦落为OEM品牌。

沃尔玛旗下的Simply Basic牛仔装自有品牌是整个服装品类销售量的,因为沃尔玛的宣传是该品牌是找知名同类牛仔装品牌代工厂生产,而价格则是其三分之一!内部一直很自豪当年沃尔玛在中国深圳洪湖的家店开业时,香港的明星都慕名而来购买该品牌的产品。

一方面是一个仅仅是二线的品牌因为沃尔玛定位过低强调价格不愿意入驻

销售,一方面是沃尔玛自有服装产品以高达40%的毛利成为整个服装品类的销售。联系到现在天猫、京东、苏宁易购包括被沃尔玛收购的1号店在市场及运营策略上不断趋同,展开凶狠的价格战大有成为沃尔玛之势,让我陷入了深深地思考,思考未来中国电商乃至整个零售业的发展趋势和格局。

品牌之所以成为品牌,在于其品牌个性符合了某一类消费群的性格特征,所以这些消费者去消费这些品牌并不是因为其硬性的原料和生产成本,而是看中更高一级的设计成本,而这个成本是无法有效量化的,也是一个品牌的价值所在,特别是在服装这个品类,从购的数据也可以看出,服装上也仍然保持着的状态。那么为什么现在不仅仅是二线品牌入驻天猫、京东、苏宁易购甚至1号店销售,不少一线品牌也是趋之若骛在这些平台上争得头破血流,生怕进得晚落后了?在我个人看来,是因为它们根本没有其它地方可去,虽然他们也在努力建设独立的B2C,但限于人才、资金、运营经验等的匮乏,成功者寥寥。

只是在2012年之后,有些苗头开始让这个格局变得微妙起来了。谈到这些苗头先说两个我的朋友亲身经历的小故事:

一家在淘宝C2C平台销售排名前三的女包品牌,因为客单价一直徘徊在50元以上而苦恼,于是草根出身的老板决定做一个非常有魄力的决定,花百万巨资请知名的4A广告公司为其品牌重新定位和规划,对淘宝店铺重新根据确定的定位和规划进行装修,包括产品也重金让设计公司重新设计和生产,全部用外国模特拍照,均价在300元以上,希望通过这种方式全面提升客单价,提升利润率。现实总是比期望残酷,在这些工作完成之后,客户流失率高达60%,原来一天1万单爆跌至1000单不到,在坚持了三个月之后面临定单爆跌到几百单,员工开始流失后全面放弃,恢复原状!在和我们大倒苦水之时,仍然百思不得其解,为什么会出现这样的结局!?

另外一个故事是一家地方的知名内衣品牌为了获得京东POP(开放平台)的更多资源支持,老总特意带着销售副总亲赴北京,在京东商谈完之后通过朋友介绍拉着一起喝酒聊天。初见时老总在饭桌上时不时看,我开玩笑说他是不是也是微博控?

副总接过话:他呀,不是看微博,在看京东后台的销售数据呢!

老总借着酒劲满脸兴奋:哈哈,现在看这些数据就像看牛市的股票一样,都麻木了。

那生意很不错啊。我很是佩服。

呵呵,是啊。副总看了一眼老总略带一丝无奈附和道。

酒过三巡,两位老总开始向我倾吐心声,原来京东非常强势,要求这个知名内衣品牌首先线上的价格必须低于线下30%以上,其次参加各种活动更是压得利润仅在20%左右,由于销售增幅非常大,线上的销量占比已经超过线下销售的30%,而且是面向全国,使得该地方品牌在全国都有了知名度。但利润实在太低,所以他们以后重视的款式设计、面料研发已经基本停滞,只是为了应付时不时爆发的订单量赶工生产,还有打包发货,甚至原来的设计师都被要求加班帮忙发货或临时充当客服,本就稀缺的设计师人才根本受不了这样的调整,纷纷跳槽到竞争对手。这两位老总面对这样快速增长的市场和变化,也是没了主张,这才在京东谈完后仍然留在北京,希望找品牌和零售专家支支招。

听完二位老总说完,我们都唏嘘不已,再次陷入了深思。

我也只能告诉他们,做品牌必须有所为有所不为,要能够坚持和平衡销量和品牌定位之间的关系,把在沃尔玛亲身遇到的两个现象告知二位老总并且给了些指导和建议,他们似乎很受触动,表示会好好思考和重新规划。

在这两个真实的故事之下,刚才说的苗头也真切地出现:其中之一是被天猫商城苦口婆心说服进驻的品品牌COACH在不到半年后宣布关闭其在天猫的旗舰店。在该消息宣布的一个月后,又高调宣布将在中国建立独立的B2C商城正式开展线上渠道的发展。在此同时,同样是品老大的LV宣布旗下的某一化妆品品牌也将关闭其天猫旗舰店!而在此之前,百丽宣布投资20亿建立独立B2C商城,在2013年独立商城销售占比将争取达到70%;海尔商城在2011年底完成改版,同时引入外部资本成立独立的电商公司,开始加大对独立商城的宣传。

而当当在2012年6月正式推出以OEM形式的自有品牌当当优品,以服装品类为主。这两种苗头意味着什么?大家不妨联系前文所说的沃尔玛两个现象进行思考

随后到来的京东红6月爆发中国史上的价格战,天猫、苏宁易购、1号店等几家大型B2C商城加入战局,引发大量的讨论,争论的焦点仍然集中在电商业太浮躁,价格战难以持久等讨论上。殊不知,价格战下的超市类型的业态(包括垂直的品类杀手)几乎每天都在上演,苏宁电器和国美电器到现在每个月都在打价格战,这是超市业态以价格趋动规模销售的商业模式特点所致,它们的盈利在于供应商的账期、线下的物业、店内广告、增值的售后服务(垂直品类杀手)等,商品纯利率在度过亏损期(一般是五至十年,沃尔玛购物广场在中国是十年获得盈亏平衡)获得垄断地位之后,保持在5%的水平!线上自然不例外,只是它们没有线下物业一项高额利润,但却转化成为无限的广告位获得的广告收益(淘宝在2011年的广告收入超过新浪等四大门户,仅次于位的百度)、物流的仓储配、供应商账期和第三方支付类金融收益这四项,当然亚马逊还有Kindle电子设备+电子书和云服务等!从这些看出,线上的盈利空间拥有更大的想像力,所以在我个人看来,价格战不仅不会停,还会欲演欲烈!

未来的电商趋势在这些现象、苗头、价格战事件下似乎开始明朗起来了,那就是线下仍然会和线下零售业一样,品牌的定位必须和平台的定位匹配,本来是百货的品牌要么开专卖店(建立独立B2C商城),要么入驻百货大楼开设店中店或专柜(入驻真正的以品牌经营为主的百货B2C综合商城)。而京东商城、天猫、苏宁易购、1号店等想成为线上沃尔玛甚至沃尔玛+亚马逊的综合商城们,将成为满足基本需求,以价格导向的平台,以销售OEM品牌为主,或者是OUTLET品牌为主,当然如果天猫不再被京东、苏宁易购们拖着一起拼价格的话,它仍然是有机会成为以经营品牌为主的百货B2C平台,否则只能期待线下传统百货业越来越近的进军线上的步伐,重新界定像美国电商行业一样以传统零售为主导的电商格局了!

注2012年第7期,如需转载,请注明出处。

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